2022年世界互聯網大會“互聯網之光”博覽會上，伊利帶來了領先的數字技術與數字化轉型成果。從用數字化創新手段打造的“數字牛奶”產品，到借助虛擬空間沉浸式體驗到的“數字伊利”，如智慧健康谷、黃金牧場等，再到“數字N+伊”生態創享計劃。作為行業龍頭，伊利已率先推進面向未來的數字化轉型，為實現2030年“全球乳業第一”的長期戰略目標做好準備。

自2019年以來，伊利就在全力推進數字化轉型進程，如果對過去三年作為一個執行周期進行復盤，伊利集團數字化中心總經理尚直虎認為“整體上符合企業發展預期，甚至略微領先于最早預設的目標”。如今，數字化被定義為伊利企業業務發展的新型核心驅動力，通過與企業的品牌力、產品力、渠道力的持續融合和滲透，從而催化業務進一步發展。

伊利將奶粉和奶酪業務作為企業發展的“第二增長曲線”，同時液態奶是集團的核心業務板塊。不同發展階段的業務板塊，會結合自身的能力和所處的階段，進行新的領域和產品的嘗試。伊利在推進數字化工作中，會從業務的場景或挑戰出發，構建出驅動業務增長或降本增效的數字化能力，同時也會將這樣一個能力沉淀在集團的通用平臺上，以此快速橫向復制給其他業務板塊。

(資料圖片僅供參考)

當前，伊利的數字化建設“以消費者為中心”，搭建起了全鏈條覆蓋、全場景滲透、全方位（域）互動、全品類共享的“四全運營體系”，在此基礎之上，伊利還在今年建成了云上數據中臺、并統一了全集團的數據架構，以打破數據孤島的限制，目前已經取得非常顯著可量化的業務結果。

工夫在詩外。伊利數字化推進過程中另一個值得關注的要素，其實不在技術層面。無論是啟動數字化轉型之初還是推進的過程中，伊利還十分關注組織架構設計、組織數字化能力的升級與組織文化，這可能與大多數實體企業的數字化轉型有所不同。

尚直虎還指出，數字化轉型的推進，除了構建集團的核心數字化能力外，更多是為了服務好廣大消費者，探索新的增長領域和空間，伊利需要和更多的外部生態企業合作。伊利已經有非常廣泛且長期合作的產業鏈生態合作伙伴。從聚合外部資源，到跨界合作，再到能力沉淀，伊利會結合消費者需求和業務長期發展的需要，從各個不同領域聚合和連接生態資源，構建數字化生態網絡。

2021年，伊利正式發布“全面價值領先”目標，全力打造社會型企業。這意味著，未來的伊利數字化發展方向，除了要實現滿足消費者更高品質、更高健康營養的食品服務需求外，還要基于整個產業鏈的發展，實現質量發展的社會價值領先的戰略。

下一階段的數字化轉型，尚直虎認為，伊利已經進入到“轉型的深水區”。這一階段，伊利將面臨更多不可預知的挑戰，關鍵是如何進一步提升組織數字化能力、夯實技術與數據能力、強化數字化與業務的持續融合。

2022世界互聯網大會特別節目《鈦度專訪》，鈦媒體集團聯合創始人、ITValue發起理事劉湘明，與伊利集團數字化中心總經理尚直虎先生進行了一場別開生面的線上對談。

以下內容根據鈦媒體對尚直虎先生的訪談整理，有刪節。

鈦媒體：從當前大的市場環境來講，新冠疫情等突發問題帶來的不確定性挑戰，借伊利的視角來看，當下進一步提升中國乳業在國際化市場中綜合競爭力的關鍵要素是什么？數字化在這個過程中能發揮的價值點是什么？

尚直虎：由于外部諸多不確定性因素的影響，以及疫情持續帶來的諸多挑戰，很多行業的頭部企業，包括伊利在內的快消品企業，都面臨很大挑戰。與此同時，當前消費者需求發生了變化，甚至有下行的趨勢。在這樣的大背景下，作為行業領先企業，我們要致力于圍繞消費者創造新的產品，提供更好的服務，以滿足消費者在新市場環境下的需求。

目前，伊利正在不斷擴大國際化業務的版圖。面向國際化發展視野，我們同樣會致力于堅持“伊利即品質”的企業理念，持續聚合全球的生態網絡資源，為各個國家的消費者提供更加本土化的產品和服務。

數字化，在這個過程中被定義為企業業務發展的一個新型核心驅動力，與其他能力進一步融合和滲透。伊利在過去幾十年的發展中已經積淀出了非常卓越的業務整體性運營能力，而到了數字化時代，一個新的歷史周期中，我們會將數字化的能力與企業的品牌力、產品力、渠道力進行進一步融合，數字化可以說扮演著業務發展的催化劑、加速器和放大器。

鈦媒體：咱們此次互聯網大會展臺的主題是“數字伊利”，“數字伊利”是什么樣的？伊利要打造的“數字牛奶”又是什么樣的？

尚直虎：伊利在過去的發展過程中就在持續升級整體的運營能力。到了數字化時代，數據成為新的生產要素，技術則成為新的能力輸入。我們仍會不斷進行能力聚合，并應用到業務運營體系中，將數字化與整個的業務鏈路進行深度融合、創新和升級。

那么，數字化轉型的結果，第一個層次就叫做“數字伊利”，這個過程中所生產出來的產品和給消費者提供的服務，可籠統地稱為“數字牛奶”，因為它具備數字化的基因，其背后承載的價值是“更高的品質、更高的營養、更卓越的服務”。

鈦媒體：我們也聽說，伊利推出了“數字N+伊”生態創享計劃，這個“計劃”的目標是什么？對于伊利意味著什么？

尚直虎：這也是伊利數字化轉型過程中一個重要的戰略舉措。作為一家實體企業，伊利在轉型時會發現：伊利作為國民品牌，服務著中國十幾億的消費者，當我們希望服務全球市場上的消費者時，需要構建更為廣泛的生態網絡，以及聚合行業最為前沿的技術能力。

為此，我們發起“數字N+伊”生態創享計劃，希望通過這樣一個活動不斷聚合全球最為前沿的技術，解決我們在服務消費者和客戶過程中遇到的核心挑戰，更好地推進整個伊利業務的發展。

鈦媒體：2019年以來，伊利全力推進伊利數字化轉型的進程，數字化對行業、對企業改造，需要時間，你怎么看待過去三年，數字化中心在集團數字化推進過程中發揮的作用，自身的投入變化，有哪些是與預期不太相符的？

尚直虎：整體上講，數字化中心的工作是去承接整個伊利集團的業務發展戰略，并且按照戰略計劃有條不紊地推進。對過去三年進行復盤和總結，我們認為整體上符合發展預期，甚至略微領先于最早預設的目標。

伊利集團整個數字化轉型的戰略可分成三個階段：數字化、數智化和智能化。前兩個階段差不多需要至少三年時間，為未來業務的數字化運營和智能化運營，奠定為更為堅實的基礎。因而過去三年，我們更主要的精力是去推動業務數字化的進程。在這個過程中，我們不斷構建相應的技術能力，沉淀數據資產，目的是更好地解決當下在業務核心領域面臨的挑戰。從這個過程來講，整體上是符合我們的預期。

與此同時，我們還通過一些內部的對標和分析得出結論：在乳制品行業，我們的技術能力目前可能會領先于行業整體水平。在數據領域，我們也在快速構建一體化數據服務能力。這是一個充滿挑戰，但也非常有使命感的歷程。

鈦媒體：我們知道，今年3月，清華大學學者就伊利的數字化轉型撰寫了行業內第一個學術層面的案例，在這篇《從量變到質變：戰略引領數字化轉型的伊利樣本》中，將迄今為止伊利的數字化轉型階段性成果，歸因于組織架構設計、人才發展與組織文化。你怎么理解這段評價？伊利做了哪些事情？

尚直虎：伊利的數字化轉型，采取了可能和大多數實體企業轉型不太一樣的推進方式。首先，伊利成立了一個負責統籌和推進整個集團轉型的組織，即數字化中心。通過這樣的組織設計，能夠幫助我們在最短的時間內聚集最好的資源，并梳理出最為清晰的戰略，聚焦業務場景和快速推進。這在戰略層面有著非常清晰的規劃和設計，幫助我們更快速地推進整個集團的數字化轉型進程。

同時，我們在推進伊利全鏈路數字化轉型過程中，會特別關注整個組織數字化能力的升級。我們構建了一個基礎體系分為四個層面，分別是：分層培養，學-練-用-證，聚焦于業務價值的產生，和持續營造數字化學習的氛圍。通過這四個手段，我們得以快速升級整個組織的數字化能力，并且得到了很多同行業的認可。這是我們在整體轉型過程中都會特別關注的一個領域。

最后在組織文化方面，數字化中心有個非常重要的工作指導原則，叫“以消費者為中心，以業務為導向，以創造可衡量的業務價值為衡量標準”。那么，數字化的工作方式和數字化工作推進，能夠幫助我們進一步落實“以消費者為中心”的指導原則，也能幫助我們更好地強調用戶思維，并聚焦業務價值的產生。

鈦媒體：有一句古話叫做“工夫在詩外”，其實聽你的介紹，數字化成功一直在數字化和技術之外。伊利將奶粉和奶酪業務作為企業發展的“第二增長曲線”，同時，液態奶是集團的核心業務板塊，你們是如何幫助企業內部不同品類、不同價值屬性的業務板塊實現數字化創新的？

尚直虎：確實，伊利集團旗下有數十個品牌，也有不同的業務線，每個業務線都處在不同的發展階段。數字化中心在面向不同事業部提供能力支撐時，首先會從業務的場景或挑戰出發，構建出驅動業務增長或者以降本增效為核心的數字化能力，然后在構建該能力的同時，我們會盡可能地將其通用化，在集團層面沉淀能力，再快速將能力復制到不同事業部。

當然，像液態奶事業部、奶粉事業部、奶酪事業部，不同事業部面臨的核心業務挑戰不太一樣，為此我們推進數字化轉型的業務領域也會有所不同。舉個例子，奶粉是個非常典型的以會員為核心進行運營的業務，尤其是伊利嬰配粉在2020年取得了長足發展。這樣一個背景下，我們會強化數據驅動的會員精細化運營的業務。為此，我們構建了包括數據中臺、全域自動化營銷平臺、一體化營銷、線下數字化運營等多種業務渠道的數字化能力，目的是為了提升整個會員的精細化運營。

可以說，伊利在推進數字化轉型工作時，會優先事業部需要的核心業務領域，進行業務推進，同時也會將這樣一個能力沉淀在集團的通用平臺上，以此快速橫向復制給其他業務板塊。

鈦媒體：提到中臺，伊利在此之前做過多次概念驗證，計劃在2022年實現云上數據中臺、統一的數據架構，以打破數據孤島的限制。對于伊利而言，為什么一定要做這件事？關于集團內部實現數據統一架構的構建難度、使用的門檻、投入的成本，如何考慮？

尚直虎：其實很多實體企業數字化轉型過程中，都會借鑒中臺的邏輯，特別是數據中臺存在對數字化轉型的必要性。因為隨著整個社會的發展，數字技術尤其是對數據產生、監管有所幫助的數字技術，對實體企業而言至關重要。

但伊利的數字化轉型過程中，并沒有一開始就快速上線數據中臺，而是從業務邏輯出發，結合業務和實際場景的需要，如供應鏈的數字化運營、奶粉的精細化運營、程序化廣告的投放等等，然后從這些業務場景進行統一的數據梳理。因此，構建出集團層面的數據中臺/統一數據架構，是一個水到渠成的事情。

數據中臺本身是當下數據技術時代，用新的手段更高效沉淀企業戰略性數據資產，驅動業務發展的一個必備條件。這個過程中，我們也會面臨一個很大的挑戰是，數據中臺存在一定的使用門檻，在我們構建這樣一個數據中臺之后，最終能不能產生業務價值的問題。

因此，伊利在上線數據中臺時，會聚焦業務場景，圍繞實際產生業務價值的數據服務體系進行能力構建。為此我們還重點匹配了專業的數據服務團隊。

如今看來，我們比大多數企業，甚至比同行業快一年半到兩年的時間，把這樣一個中臺建設起來，并且能夠有效地運營。通過該數據中臺，我們目前已經產生了非常顯著可量化的業務結果。

在我的理解，數據中臺只是數據服務的一套產品體系，背后更重要的是如何從業務中識別企業自身的痛點、需求，然后借助數據邏輯解決問題，數據中臺恰恰可以解決這個問題。

鈦媒體：智能工廠、零碳工廠、關燈工廠，這些都是近年來企業探索智慧化生產線過程中的創新產物。伊利集團也在構建相應的智能工廠，做這件事情的難點是什么？

尚直虎：我們在智能制造領域也在積極推進，如2017年伊利主導的乳業“智能制造標準研究”項目就獲得國家批準實施，填補了中國乳業智能工廠建設標準空白。在奶粉事業部，我們構建的智能工廠進行了系統性升級。如在呼和浩特的智慧健康谷，伊利構建的液態奶全球智造標桿基地、奶粉全球智造標桿基地已相繼投產。目前我們仍在持續建設，不斷升級整個工廠的智能化程度。

不過，在實現整個智能制造的過程中，我們一方面會關注投入產出比，另一方面也會關注通過這樣的升級改造對我們的消費者、客戶而言意味著什么。所以我們更多會從消費者和客戶的角度，對工廠進行智能化升級和改造的必要性、投入產出比，進行分析和評估。我們會特別關注這一點，這可能也是在整個智能制造升級過程中的一項重要挑戰。

鈦媒體：我們通?？吹焦溔嵝陨a的改造是，基于前端的客戶訂單，對后端的生產、分銷、倉儲、配送而展開。伊利在產業鏈環節中擁有絕對的話語權，面向上游的牧場、工廠，已經構建出非常標準化的能力，面向下游的消費者，伊利也非?？粗叵M者需求，以消費者為中心，以業務為導向。怎么看待不同的切入點，對重塑供應鏈、價值鏈帶來的影響？對于其他行業來講有無借鑒性？

尚直虎：我首先想表達一個觀點：每個行業的價值鏈和產業鏈有非常大的不同，對于很多實體行業來講，這個差異性可能會過于明顯，因為每個行業企業都會有自身獨特的業務屬性。所以伊利在供應鏈數字化運營和升級這個領域的積累，從我們自己的思考和判斷，可能對其他行業實際能夠借鑒和參考的不多。

我們實際是怎么做的呢？整體上，我們將“基于業務需要”作為基本的指導原則和邏輯。供應鏈的數字化運營，則是為了降本提效，為了滿足消費者的體驗，這是基本指導原則。在這個原則基礎上，我們會端到端地拉通整個供應鏈體系。

首先，想要讓供應鏈運營的流程實現數據化、透明化，就需要對不同節點構建出非常關鍵和核心的指標，然后再進行產供銷的高效協同和降本增效的目的，這是我們在做的第一階段的工作。

第二階段，我們會基于數據和業務的需要，進行價值供應鏈/柔性供應鏈模式的升級。目前，我們已經啟動了一些有意義的探索，比如把從牧場到工廠之間的調撥，結合數據進行算法優化。數據顯示，我們用了差不多一年半的時間，原奶單噸供應量的成本比過去的一年前相比較下降了13.4%。再比如，我們也在探索不同的電商通道，就如何更好地實現“一盤貨”模式，以降低庫存、提升履約時效性等進行積極推進。一方面我們會實現整個供應鏈的數字化運營、降本提效，去滿足消費者和客戶的需求，另一方面我們會基于業務場景的需要，探索新的供應鏈運營模式，進而激發出我們在未來的市場競爭中更為領先的數字化運營能力。

鈦媒體：新零售模式下，企業都在強調貼近消費者，實現線上線下的融合，以及對人貨場的重構。此前，伊利也在著手布局全國經銷商、下設到村級網點。這個過程中，伊利是如何思考的？對配送到家、社區團購、電商平臺等模式的探索，效果如何？

尚直虎：這是一個很大的話題，渠道，作為實體企業運營的核心領域之一，在數字化時代的變化應該是如火如荼，各種不同類型的渠道都在探索數字化渠道體系的升級。對伊利來講，我們服務中國13億的消費者，毫無疑問在農村區域的消費者也是我們需要服務好的廣大消費人群。在這樣的一個業務邏輯下，我們會持續去推動渠道下沉的策略，更好地對下線市場進行產品和服務的滲透。

社區團購，在過去兩三年經歷了一個大起大落的發展歷程。我們做了非常扎實的研究和科學的研判，會從伊利自身的業務體系出發，去尋找和外部的社區團購平臺更為有效的合作機制。同時，我們也在探索如何利用數字化更好地賦能經銷商，提升他們的數字化運營水平和能力，進而帶動整個產業鏈的發展和升級。今年，結合疫情帶給業務沖擊這樣一個實際挑戰情況，我們快速上線社區團購產品“伊號團”，滿足了經銷商在實際動銷中不同場景的需要。目前我們已經服務了全國四五千家經銷商，這個數量仍在不斷增加。

關于到家，當傳統商超的客流大幅下滑時，我們也在和市場上頭部的O2O平臺進行合作，為消費者提供到店和到家兩類購買服務。目前我們已經在與京東到家等國內80多家零售系統進行溝通和對接，消費者無論是在線下還是在線上，都可以更方便、更輕松地購買伊利的各個品牌的產品。

總結來講，在渠道數字化轉型的探索過程中，我們是按照“管理、賦能和探索”三個價值創造的方向持續推進。一方面，我們會利用數字化的能力和系統去對既有的整個渠道運營管理進行持續升級，在這個領域實現降本提效；另一方面，我們還會利用整個導購體系、經分銷體系實現社群營銷，以驅動企業業務增長。除此之外，我們還在探索其他新零售模式，包括伊利自有的線下門店如奶站，塑造高端冰淇淋品牌“須盡歡”等等。

鈦媒體：伊利在本次展會上還搭建了裸眼3D、元宇宙虛擬空間等數字化體驗場景，這些都是當下非常貼近年輕消費者的數字化運營手段，伊利在這一方面，有哪些值得分享的經驗？如何判斷新營銷手段帶來的價值？

尚直虎：前面講到，伊利有幾十個品牌，服務十幾億的消費者，那么我們的消費者其實有不同的圈層，他們會有自己的訴求。數字化時代，年輕消費者抱有對數字體驗的訴求，對數字化的互動方式有更高的期待。為了更好地給消費者提供更深刻、更高互動性的沉浸式品牌體驗，增強對品牌的認知、理解和認同，我們會不斷探索利用前沿技術對整個營銷模式進行升級。但這一類體驗還在早期，還是需要更多的打磨，和業務進行有效銜接。

那么數字化能力的沉淀和積累，對于我們持續構建品牌力，沉淀品牌資產，都是非常必要的手段。為此，我們會不斷跟全球前沿技術企業進行互動、探索，嘗試一些更有效的方式和手段。一旦這對消費者和企業自身業務，帶來一種雙贏甚至多贏的局面，我們就會快速地推進、復制和放大。

鈦媒體：生態在互聯網行業并不是個新名詞，企業發展到一定階段時會希望以生態去構建相應的產品、技術和商業體系。這是個龐大且復雜的話題。在中國乳業/農產品行業，伊利提出數字化生態網絡的概念，原因是什么？打算怎么做這件事？

尚直虎：數字化轉型的推進，除了構建出集團統一的核心數字化能力外，更多是為了服務好廣大消費者，探索新的增長領域和空間，那么，我們需要和更多的外部生態企業合作。事實上，我們不做數字化轉型，伊利也已經有非常廣泛且長期合作的產業鏈生態合作伙伴。

新的市場的需求下，我們會結合消費者需求和業務長期發展的需要，從各個不同領域聚合和連接我們的生態資源，構建數字化生態網絡，可分為以下幾個階段：

第一階段，主要是“拿來”的策略。把所有對我們的業務和消費者有幫助的優秀資源和能力進行聚合，去升級我們的業務運營能力。

第二階段是“跨界”。從滿足消費者多元化的需求出發，做更多的跨界合作，通過構建出的跨界網絡，更好地滿足消費者。

第三階段則是“沉淀”。將伊利整個業務發展過程中沉淀的能力、資源、經驗，反向輸出到所在行業。比如，我們在今年研發了一款“智慧牧場管理平臺”，并免費提供給社會牧場，幫助其去提升牧場精細化運營的水平和產品品質。

可以說，數字化生態網絡這件事情，是一個共建、共創、共贏和共享的持續過程。

鈦媒體：其實整個生態建設的過程中也體現了伊利作為一個行業領導者，為這個行業盡責任。你對下一階段伊利數字化實踐有怎樣的預期？伊利將從中扮演什么樣的角色？

尚直虎：從我的角度，伊利的數字化轉型，除了要實現滿足消費者更高品質、更高健康營養的食品服務需求外，還要基于整個產業鏈的發展，實現質量發展的社會價值領先的戰略。

那么，下一階段的數字化轉型，可以定義為“轉型進入深水區”，這一階段我們會面臨更多不可預知的挑戰。這樣的挑戰可能更多是來自于外部的市場環境，以及快速變化的消費者需求。如何將數字化能力與我們的業務體系和消費者需求進行多角度的凝練和融合，并升級轉型到一個新的業務運營模式中。這可能是我們下一階段最大的工作任務，也是我們的核心挑戰之一。我們比較清楚轉型的戰略和節奏，會有條不紊地按照戰略規劃持續推進。

鈦媒體：要達到這個戰略目標，你覺得伊利還需要做哪些準備？

尚直虎：我們依然處于一個快速變化的外部環境，以及非常具有挑戰性的業務發展需要的過程中。接下來，需要做很多的工作，總結下來有以下幾方面：

第一，我們要持續提升整個組織的數字化能力，通過數字化轉型，把伊利發展成為一個準數字原生技術企業，這是我們的目標。

第二，在技術快速變化的大環境下，我們持續要夯實業務場景的兩大驅動力——技術和數據。

第三，這可能也是最重要的工作，將數字化與業務持續融合。轉型是一個長期的過程，這需要更長的周期性思維理解轉型工作，需要更堅定的戰略定力，也需要更為堅定地推動“以消費者中心，以業務為導向”的轉型戰略。這個工作需要數字化能力團隊和業務團隊進行有機、無縫的融合。

（本文首發鈦媒體APP） 

關鍵詞： 伊利數字化中心尚直虎數字牛奶是怎樣煉成的｜鈦度